Durante la pandemia, gran parte de las compañías optó por guardar silencio frente a la sucesión de sus altos ejecutivos. El argumento era simple, esperar a que pasara la tormenta y luego decidir con calma. Pero la calma nunca llegó.
En Chile, cuatro de cada diez multinacionales con presencia local cuentan con un plan de sucesión, mientras que, entre las compañías nacionales, la cifra cae a poco más de una de cada diez (10%), según detectó un estudio elaborado por IPSOS y Stanton Chase. Esa brecha no solo refleja falta de previsión, sino también representa un riesgo enorme. Una transición improvisada puede costar participación de mercado, inestabilidad interna y hasta erosionar el valor de la empresa.
El mundo empresarial actual es veloz y cambiante. Los procesos tradicionales de planificación de sucesión fueron diseñados para una época mucho más estable y predecible. Es común que los líderes sean evaluados sólo una vez al año, pero hoy en día ocurren demasiados cambios en 12 meses como para confiar en los resultados de un proceso anual. Si los planes de sucesión no se actualizan constantemente, no tiene sentido hacerlos. Una vez al año no funciona porque las cosas cambian demasiado rápido.
Hablar de sucesión es incómodo. Aún más cuando se trata del líder número uno. Al acompañar a las empresas en sus procesos de selección, apenas se menciona la posibilidad de reemplazar al CEO, se levanta una muralla de silencio. Es casi un tabú. Se asocia a traición o deslealtad, cuando en realidad debería ser parte de una conversación estratégica y permanente. Como psicóloga, entiendo el componente emocional que esto conlleva, como el ego, el miedo o la pérdida de control. Pero si las empresas no se atreven a discutirlo con madurez, están hipotecando su continuidad.
La verdadera fortaleza de la planificación de sucesión estratégica no está en hacer la típica lista de “quién podría reemplazar a quién”, sino en atreverse a identificar a los líderes que realmente pueden llevar la organización al futuro.
Porque hablar de sucesión una vez al año, con planes que nadie actualiza, es casi un ejercicio de ficción corporativa. Poner la sucesión sobre la mesa es una de las decisiones más estratégicas, y más incómodas, que cualquier organización debe asumir para seguir construyendo valor en el futuro.