A raíz del trágico accidente en la Mina El Teniente, y con el máximo respeto por el sufrimiento que atraviesan familias, compañeros y comunidades, sentí la necesidad de compartir una reflexión que nace desde la vivencia directa: la de haber estado al centro de una situación límite, en una mesa donde se toman decisiones con consecuencias vitales.
Durante el estallido social de octubre de 2019, fui parte del equipo ejecutivo de Metro de Santiago. El sistema de transporte se convirtió en símbolo y escenario de una tensión colectiva sin precedentes: estaciones incendiadas, trabajadores expuestos, una ciudadanía movilizada y un país expectante.
En lo personal, enfrentaba un proceso de redefinición tras una cirugía cerebral compleja. Fue en ese cruce de lo colectivo y lo íntimo donde comprendí que ningún entrenamiento, protocolo ni plan operativo prepara realmente para la intensidad de lo que significa conducir una organización en medio del desconcierto total.
Las decisiones se encadenan sin tregua, las horas de descanso desaparecen y los equipos enfrentan niveles de exigencia que superan lo técnico. En esos momentos, el cuerpo sigue funcionando, pero la mente y el ánimo pueden comenzar a resentirse. Y es allí donde el liderazgo necesita más que preparación: requiere contención, escucha y apoyo real.
Esta semana recibí una invitación de la revista RH Management para compartir aprendizajes en torno a la conducción organizacional en contextos adversos. Acepté con el convencimiento de que abrir estas conversaciones es una forma de cuidar mejor a quienes ocupan posiciones de responsabilidad, especialmente en momentos de alta exposición.
Uno de los principales aprendizajes que extraje -y que la investigación internacional también avala- es que quienes lideran en entornos exigentes no son inmunes al desgaste. La sobrecarga, la toma de decisiones en condiciones extremas, los silencios del equipo, los conflictos internos, la necesidad de transmitir certezas en medio de la incertidumbre… todo eso pasa la cuenta, incluso tiempo después.
Desde esa experiencia, identifico cinco aspectos clave que requieren atención:
- El manejo de la tensión acumulada y el riesgo de actuar sin reflexión suficiente.
- El quiebre momentáneo de la cohesión interna ante lo inesperado que va surgiendo.
- El efecto de acompañar permanentemente a familiares que sufren.
- Las distorsiones comunicacionales que generan confusión o pérdida de confianza.
- Las diferencias de criterio que pueden tensar la dinámica entre líderes.
Pero no basta con sostener el funcionamiento en medio del evento. Es después, cuando todo parece calmarse, que emergen el agotamiento, la culpa o la desconexión. Por eso propongo un modelo de recuperación progresiva: espacios de conversación protegidos, pausas bien diseñadas, apoyo psicológico voluntario y acompañamiento posterior. Todo ello enfocado en restaurar lo que no se ve: la integridad humana de quienes estuvieron al mando.
Comparto estas palabras con la convicción de que pedir apoyo no es señal de debilidad, sino un acto esencial del liderazgo que hoy se necesita, pues liderar no es mostrarse invulnerable, sino ser capaz de sostener, pero también de ser sostenido.