Probablemente no haya nadie en Santiago que no se haya visto afectado por los cortes de luz durante el reciente temporal. Un día, tres días, una semana; en algún momento, todos experimentamos la frustración de estar sin electricidad. Cada hora sin luz parece eterna, y nos hace recordar la historia de «Todos, Alguien, Nadie y Cualquiera».
La historia habla de cuatro individuos llamados Todos, Alguien, Nadie y Cualquiera. “Había una tarea muy importante y urgente que se debía hacer. La tarea se le encomendó a Todos. Todos estaban seguros de que Alguien lo haría. Cualquiera podría haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se puso nervioso porque Todos tenían el deber de hacerlo. Al final, Todos culparon a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber hecho”.
En este «luz-gate», quedó en evidencia que «Alguien» debía hacerse responsable de que la electricidad llegara a los hogares, pero no lo hizo.
El debate sobre quién es ese «Alguien» ha sido intenso. ¿Es la empresa privada encargada del servicio, los municipios o el Gobierno? Lo cierto es que, al igual que en la historia popular, “Cualquiera” podría haberlo hecho, pero «Nadie» lo hizo y «Todos» nos vimos afectados. Esta situación no es única en el sector público; en nuestras empresas, podemos enfrentarnos a problemas similares, especialmente en momentos de crisis o incluso en la operación diaria.
La raíz del problema radica en la falta de accountability, un concepto que, lamentablemente, no tiene una traducción exacta al español. Aunque se suele traducir como responsabilidad, accountability va mucho más allá. Se refiere a la voluntad de asumir las consecuencias de nuestras acciones y a tomar todas las medidas necesarias para alcanzar un resultado. Es una «rendición de cuentas» que no sólo implica responder ante otros, sino también ante uno mismo.
La accountability no se genera de manera espontánea. Es necesario crear un cuadro específico que la defina claramente para cada rol dentro de la organización. Este cuadro debe incluir tres elementos fundamentales: la autoridad para tomar decisiones, la responsabilidad sobre los procesos y, finalmente, el accountability, es decir, la misión específica y los resultados esperados de cada cargo. Además, es esencial establecer indicadores que permitan medir el cumplimiento de estas responsabilidades.
Este cuadro de accountability es diferente del organigrama tradicional, que simplemente define quién ocupa qué cargo y quién reporta a quién. Mientras que el organigrama es útil para comunicar roles al exterior, el cuadro de accountability es crucial para dar claridad al interior de la organización. Sin esta claridad, es fácil caer en la trampa de pensar que «alguien más» se hará cargo, cuando en realidad todos son responsables del resultado final.
En el caso de la crisis de la luz, la falta de accountability fue evidente. Aunque la Constitución no establece explícitamente que el Estado deba garantizar los servicios básicos, sí proporciona un marco que lo convierte en el ente accountable por la alimentación de dichos servicios a los hogares. Sin embargo, esta accountability no fue clara ni efectiva en este caso, lo que resultó en un retraso significativo en la restauración del servicio.
Si hubiera existido un accountability claro y permanente es probable que la luz hubiera vuelto más rápido, ya que todos los involucrados habrían visto el problema como propio y colaborado para generar el resultado esperado. Este episodio es una lección para nuestras empresas: la accountability no puede ser asumida; debe ser definida, comunicada y medida para asegurar que los resultados se logren de manera efectiva.
Alfonso Mujica – Founder Coach
Excelente!!