Codelco enfrenta un punto de inflexión estratégico. No se trata de una coyuntura asociada al precio del cobre ni de restricciones externas transitorias. El problema de fondo es más profundo: la Corporación opera hoy con una arquitectura de gobernanza y gestión que no está diseñada para la complejidad real de sus operaciones, ni para el volumen de riesgos que administra en nombre del Estado de Chile. Esa brecha ya se está traduciendo en costos y riesgos.
Codelco es, en los hechos, un conglomerado industrial altamente complejo, compuesto por múltiples operaciones de gran escala, con realidades técnicas, económicas y de riesgo muy distintas. Sin embargo, continúa siendo gobernada y gestionada como si fuera una empresa unitaria: un solo directorio y una toma de decisiones excesivamente centralizada, incluso bajo un solo RUT. Esta contradicción estructural explica buena parte de las dificultades actuales.
El próximo ciclo político obliga a resolver una cuestión central: si Codelco será tratada efectivamente como un activo estratégico del Estado, gestionado con información, disciplina y responsabilidad, o si continuará operando bajo una lógica que extrae valor en el corto plazo, trasladando riesgos crecientes al balance fiscal y al país. Esa decisión no es técnica, es política.
La forma en que hoy se gobierna y gestiona Codelco genera tres déficits críticos:
- El primer déficit es informacional: la Corporación no cuenta con estados de resultado claros, periódicos y homogéneos por división o unidad negocio, lo que impide identificar con precisión qué activos crean valor, cuáles lo destruyen y dónde deben concentrarse las decisiones estratégicas y de capital.
- El segundo déficit es de gobernanza: un solo directorio concentra decisiones estratégicas, operacionales y de inversión sobre un conjunto de negocios extremadamente diversos, lo que sobrecarga la instancia superior, diluye responsabilidades y favorece dinámicas personalistas incompatibles con la gestión moderna de conglomerados complejos.
- El tercer déficit es decisional: como resultado, la organización tiende a reaccionar más de lo que decide, posterga definiciones estructurales y acumula riesgos técnicos, operacionales y financieros que terminan siendo absorbidos por el Estado.
A lo anterior se suma un dilema de economía política: cuando el cobre está alto y los aportes al Fisco crecen, se instala la tentación de “no tocar nada” para no arriesgar esos ingresos.
Pero la inercia también decide. Y en Codelco esa inercia ya no es neutra: posterga definiciones, encarece proyectos, acumula riesgos y termina traspasándolos al Estado. El resultado es predecible: mientras la bonanza premie la inercia, Codelco seguirá postergando definiciones cuyo costo ya no es neutro para el país.
Tres decisiones concentran el nudo:
Primero, la arquitectura de gobierno corporativo. Un conglomerado industrial de esta complejidad no puede seguir resolviendo estrategia, operación e inversión desde una única mesa, con una sola capa decisional. Mientras esa contradicción persista, la organización seguirá tomando decisiones por debajo del nivel de complejidad de los riesgos que administra.
Segundo, la calidad de la información para decidir. Sin estados de resultado periódicos, homogéneos y comparables por división o unidad de negocio, la discusión estratégica se vuelve opinable: no se distingue con nitidez dónde se crea valor, dónde se destruye y dónde conviene poner (o retirar) capital. En una empresa como Codelco, esa carencia ya dejó de ser técnica: es institucional.
Tercero, las definiciones estructurales sobre activos y proyectos críticos. Fundiciones, operaciones subterráneas mayores o iniciativas en el límite de su viabilidad no pueden seguir administrándose como “un capítulo más” del ciclo del cobre. Cada año de postergación agrega costo, agrega riesgo y reduce grados de libertad.
Postergar también es decidir—solo que sin hacerse cargo de la cuenta.
*Jorge Pedrals – Ingeniero Civil de Minas, Consultor y Director de Empresas.
*José Pesce – Ingeniero Civil de Minas, Consultor de Empresas.