Gradualmente la actividad empresarial se ha ido copando de modelos procedimentales, muchos de ellos sujetos a certificación y auditoría, para “asegurar” determinados “cumplimientos” organizacionales, atendida la variopinta gama de aristas que ella posee. Los hay para cuestiones de orden técnico y, también, de índole más humana. Bien diseñados y utilizados pueden contribuir significativamente a la mejora continua de determinadas áreas o dimensiones de la operación. Adicionalmente, permiten contar con cierta evidencia práctica frente a la comunidad (stakeholders) de que se satisfacen estándares concretos en el despliegue de la propia tarea. Este último suele ser un aporte para nada desestimable en un mundo que se caracteriza por valorar altamente los logros mensurables, los índices y los rankings. Ya se sabe: en la actividad de los negocios “lo que no se mide, no existe”.
Sin desmedro alguno de lo señalado, mientras más se aproximan estas pautas para la acción a realidades que atañen más directamente a la persona misma, mayor es la posibilidad de errar, acentuando los esfuerzos en los aspectos accesorios, al tiempo que distrayendo la mirada de aquello que es medular. La intangibilidad propia del carácter espiritual-racional del ser humano y sus manifestaciones parecen dificultar la distinción entre lo fundamental y lo accidental (y de incidir decisivamente en lo primero). Un ejemplo claro al respecto parece ser el de la ética. En las últimas décadas se ha efectuado una enorme labor por destacar la relevancia de los códigos, las normas, los canales de denuncias y los sistemas de verificación, seguimiento y corrección de ciertas conductas. Sin lugar a duda, todo ello, bien armonizado, ayuda a la buena marcha de la empresa. Con todo, el trabajo en esta materia puede terminar centrándose demasiado en lo empíricamente perceptible y más fácilmente controlable, dejando en un sitial secundario lo esencial, esto es, la formación moral de las personas.
Con frecuencia, los sistemas que son implantados incluyen fases de “capacitación”, pero ellas no suelen constituir más que un complemento funcional para la operatividad de los procesos establecidos. No apuntan al meollo del desafío, que es el crecimiento moral de los miembros de la institución. El recto uso de la libertad remite necesariamente a la interioridad de la persona: al desarrollo de su conciencia moral y al despliegue de buenos hábitos éticos. Se trata de un empeño que acompaña su vida entera. Es verdad que cuenta con una etapa crucial, la de la niñez y adolescencia, pero se prolonga durante la existencia. La comentada falencia que tendría la sociedad actual -en sus familias y sistema educacional-, para transmitir un acervo moral sólido no exime a la empresa de su necesaria parte en este reto, más bien incrementa su responsabilidad sobre el particular. Al fin de cuentas, “dirigir es educar”. El buen ejemplo, especialmente de los líderes, y la conformación de una sólida cultura corporativa son, por supuesto, claves en esta tarea. Asimismo, lo es una definición originaria y estratégica donde las personas tengan, auténticamente, un lugar central.
*Álvaro Pezoa Bissières es director del Centro Ética Empresarial ESE Business School