¿Cuál es tu fibra ética?

Hay decisiones que parecen técnicas, financieras o estratégicas, pero que, en el fondo, son profundamente éticas. Y hay momentos en los que una organización descubre cuáles son realmente sus valores, no cuando publica un código de conducta, presenta su propósito o habla de integridad, sino cuando hacer lo correcto implica asumir un costo.

El desastre del transbordador espacial Challenger, ocurrido el 28 de enero de 1986, sigue siendo uno de los casos más poderosos para entenderlo. Aquella mañana hacía un frío excepcional en Cabo Cañaveral y los ingenieros de Morton Thiokol, empresa responsable de los propulsores sólidos, habían advertido sobre los riesgos que las bajas temperaturas podían provocar en unas juntas de goma conocidas como O-rings. Uno de ellos, Roger Boisjoly, llevaba meses alertando de que una falla en esos componentes podía tener consecuencias catastróficas y, ante las temperaturas previstas para el lanzamiento, los ingenieros recomendaron no despegar.

Sin embargo, sobre aquella decisión comenzó a pesar algo que conocemos bien en muchas organizaciones: la presión. Había calendarios que cumplir, expectativas institucionales, compromisos asumidos y una organización acostumbrada a avanzar. También existía una peligrosa confianza derivada de que anomalías anteriores no habían terminado en tragedia. Finalmente, la recomendación inicial de no lanzar fue revertida y el Challenger despegó. Setenta y tres segundos después se desintegró ante millones de personas y murieron sus siete tripulantes.

La investigación posterior determinó que la causa física del accidente estuvo relacionada con el fallo de los sellos de una unión del propulsor sólido derecho, cuyo funcionamiento se había visto comprometido por las bajas temperaturas. Sin embargo, reducir Challenger a un problema de ingeniería sería perder quizás su lección más importante, porque fue también un fracaso de cultura organizacional, liderazgo y toma de decisiones.

Durante años se habían observado anomalías en los O-rings, pero como los vuelos anteriores habían terminado sin una catástrofe, el riesgo comenzó progresivamente a aceptarse. Es lo que posteriormente se popularizó como “normalización de la desviación”: cuando una excepción se repite suficientes veces sin consecuencias aparentes, dejamos de percibirla como una excepción. Primero toleramos algo pequeño, después vuelve a ocurrir y, como aparentemente no pasa nada, empezamos a asumir que el riesgo está controlado. Finalmente, dejamos incluso de cuestionarlo. “Siempre lo hemos hecho así”, “nunca ha pasado nada” o “es poco probable que ocurra” son frases que pueden parecer tranquilizadoras, hasta que un día dejan de serlo.

Esta lógica está muy lejos de pertenecer solamente a la historia de la NASA. La encontramos cuando una empresa conoce un impacto ambiental negativo y posterga su solución; cuando un directorio detecta una práctica cuestionable, pero considera que todavía no es suficientemente grave; cuando una organización exagera una cifra porque aparentemente todos lo hacen; cuando conocemos los riesgos de una nueva tecnología, pero la presión por llegar primero al mercado pesa más; o cuando alguien levanta una preocupación y, en lugar de escucharla, comenzamos a considerar a esa persona incómoda, negativa o poco comprometida con el equipo.

Es precisamente en esos momentos cuando aparece una pregunta que me parece mucho más interesante que preguntar cuáles son nuestros valores: ¿cuál es nuestra fibra ética? Porque la fibra ética es aquello que permanece cuando nuestros valores son sometidos a presión. Decir que creemos en la integridad resulta relativamente sencillo cuando integridad y resultados apuntan en la misma dirección; la verdadera prueba aparece cuando entran en conflicto, cuando decir que no puede significar perder un cliente, detener un proyecto afecta los resultados, cuestionar una decisión puede perjudicar nuestra carrera, reconocer un error amenaza nuestra reputación o la persona con más poder de la sala piensa de manera diferente.

Ahí descubrimos realmente nuestra fibra ética. Pero Challenger nos deja una segunda lección igualmente importante: no basta con tener personas éticas; necesitamos construir organizaciones capaces de escucharlas. Podemos contratar profesionales extraordinarios y disponer de códigos de conducta impecables, comités de ética, matrices de riesgo, políticas ESG y sofisticados sistemas de compliance, pero nada de ello será suficiente si la cultura castiga a quien cuestiona, si los incentivos premian exclusivamente los resultados o si las malas noticias dejan de subir por la organización.

Una organización verdaderamente ética necesita crear espacios donde disentir no sea interpretado como deslealtad, donde la evidencia incómoda tenga cabida y donde exista suficiente seguridad psicológica para decir “no estoy de acuerdo”. Más aún, necesita líderes que quieran escuchar especialmente aquello que contradice sus propias convicciones, porque uno de los mayores riesgos del poder es terminar rodeándonos únicamente de personas que confirman lo que queremos escuchar.

Por eso ética y compliance no son lo mismo. El compliance nos ayuda a determinar qué podemos hacer dentro de las reglas; la ética nos obliga a preguntarnos qué debemos hacer, incluso cuando la respuesta supone renunciar a una oportunidad, retrasar una decisión o asumir un costo.

Esta diferencia será todavía más relevante en los próximos años. Vivimos en organizaciones atravesadas por la inteligencia artificial, los algoritmos, la automatización y una enorme presión por innovar y decidir cada vez más rápido. Tendremos herramientas capaces de procesar millones de datos, anticipar escenarios y recomendar cursos de acción, pero ninguna tecnología eliminará una de las responsabilidades fundamentales del liderazgo: decidir qué estamos dispuestos a hacer y qué no.

Siempre llegará un momento en el que alguien tendrá que levantar la mano y decir: “Esto no me parece correcto”, y otra persona, probablemente con más poder, tendrá que decidir si escucha. Por eso la ética organizacional no debería medirse únicamente por cuántas personas están dispuestas a hablar, sino también por lo que les ocurre a quienes hablan. Quizás una de las preguntas más importantes que debería hacerse hoy cualquier directorio sea precisamente esa: ¿qué sucede en nuestra organización cuando alguien dice algo que nadie quiere escuchar?

En un mundo que valora cada vez más la velocidad, necesitaremos organizaciones capaces también de detenerse; organizaciones técnicamente extraordinarias, pero humanamente responsables; organizaciones donde cuestionar una decisión no sea visto como un obstáculo, sino como una parte esencial de una buena gobernanza.

Porque nuestros valores no se prueban cuando están escritos en una pared ni cuando aparecen en una memoria corporativa. Se prueban cuando la presión aumenta, cuando existen intereses en juego y cuando defenderlos tiene consecuencias. Quizás, entonces, la pregunta que cada líder, cada director y cada organización debería hacerse no sea simplemente cuáles son sus valores, sino algo bastante más incómodo: cuando hacer lo correcto tenga un costo, ¿estaremos dispuestos a pagarlo? Ahí empieza nuestra verdadera fibra ética.