La política de priorización de 70 obras del MOP no es un error. Tampoco es, como a veces se sugiere, una operación meramente comunicacional. Es algo más concreto y, a la vez, más restringido: una iniciativa seria por ordenar, jerarquizar y acelerar una cartera de inversión relevante para el país en un contexto de urgencia económica y presión por resultados visibles.
El punto es que ese esfuerzo, siendo real y necesario, no resuelve completamente el problema que define hoy la ejecución de infraestructura pública en Chile.
El Ministerio de Obras Públicas definió una cartera de 70 proyectos sobre un universo de más de 300 obras, con una inversión cercana a los US$ 28 mil millones y una promesa significativa en términos de empleo e impacto territorial. Se conformó además un equipo específico para empujar, destrabar y monitorear su avance. En lo inmediato, eso produce un efecto claro: concentra atención política, ordena prioridades y mejora la capacidad de seguimiento sobre proyectos estratégicos.
Esa secuencia no es menor. En sistemas públicos complejos, donde la dispersión de iniciativas es regla, priorizar bien ya es un avance. La política reconoce, además, que no basta con tener proyectos en carpeta: hay que empujarlos. Y ese cambio —pasar de la inercia administrativa a una lógica de activación— es correcto. Pero ahí mismo aparece el limite de esta iniciativa.
El diseño que emerge en la práctica no es el de una política integral de ejecución, sino el de un dispositivo de aceleración de cartera. Es decir, una capa que empuja proyectos priorizados, pero que no reconfigura de manera estructural la forma en que esos proyectos se preparan, se habilitan y se ejecutan en el territorio.
Esa escala es decisiva, porque el problema de fondo no está en la falta de proyectos relevantes ni en la ausencia de voluntad política. Está en la forma en que el sistema convierte o no, esa prioridad en ejecución real. Aquí está el punto de corte.
Esta deficiencia estructural o sistémica no es de intención ni de diagnóstico. Es de ensamblaje correcto de los componentes del proceso. Hoy se prioriza y se acelera cartera sin integrar de manera vinculante la información de riesgo, la madurez que la hablita para ser ejecutada y la gobernanza territorial, en una misma secuencia operativa por proyecto.
Y esto no es una afirmación abstracta, o una teoría sin base. Se observa en evidencia pública concreta, proveniente de distintos niveles del sistema —territorial, administrativo y contractual— que, leída en conjunto, muestra un mismo patrón.
En Licantén, la señal aparece desde el territorio. El alcalde de la comuna, en medios regionales, ha advertido que siente una situación de abandono frente al riesgo de inundaciones. Esa declaración no ocurre en el vacío: convive con información técnica oficial —mapas de amenaza elaborados por la Dirección General de Aguas— y con intervención estatal efectiva, tanto en obras de emergencia como en inversión vial en ejecución en la zona. Es decir, el Estado conoce, actúa e invierte. Sin embargo, esa información, esa acción y esa inversión no aparecen ajustarse en una lógica única de equilibrio territorial. Por eso este caso es relevante: no muestra ausencia de Estado, muestra falta de ensamblaje entre sus propias capas de acción.
El caso de la Ruta 5 en el tramo Caldera–Antofagasta muestra la misma falla desde la secuencia. Aquí la evidencia es una decisión formal del propio MOP de dejar sin efecto el proceso de licitación para rediseñar el proyecto e incorporar requerimientos de autoridades y comunidades locales que no estaban suficientemente incorporados. El punto no es que el proyecto estuviera mal priorizado, el punto es que avanzó más rápido que el cierre de sus condiciones habilitantes. Y eso es lo que lo convierte en un caso estructuralmente relevante: demuestra que la priorización puede anteceder a la ejecutabilidad.
El Hospital de La Serena, en tanto, muestra la misma lógica desde la ejecución. La información proviene del propio sistema de concesiones, donde se han registrado controversias relevantes asociadas a la revisión de ingeniería y solicitudes de extensión de plazo. Se trata de una obra prioritaria, de alta visibilidad pública. Y, aun así, las interfaces técnicas y contractuales generan fricción significativa. Y ese es el punto del caso: la prioridad política no reemplaza la necesidad de una gobernanza fina de ejecución.
Los tres casos no son ejemplos aislados. Son evidencia de patrón. El caso de Licantén muestra la desconexión entre información y respuesta territorial integrada. El segundo ejemplo, de la ruta Caldera–Antofagasta muestra la fragilidad de la fase habilitante. La Serena muestra o ejemplifica la tensión en la gobernanza de ejecución. Ese patrón es el asunto o la cuestión central.
Lo anterior, se explica porque sus efectos en la práctica son concretos: proyectos que avanzan sin estar listos, procesos que retroceden en etapas críticas, contratos que se tensionan y territorios que terminan corrigiendo decisiones que no los incorporaron a tiempo. Por eso, la política sí ordena inversión, pero todavía no prueba que ordene ejecutabilidad.
Es razonable que una administración en instalación parta por priorizar y empujar cartera, sobre todo en el contexto actual de nuestro país, resulta necesario. De hecho, eso es exactamente lo que hoy se observa: conducción, jerarquización y capacidad de seguimiento más claras que en etapas anteriores. Y está bien, pero el asunto no está ahí. El problema aparece cuando ese impulso se confunde con capacidad de ejecución estructural, porque sin un ciclo que cierre condiciones habilitantes por proyecto, la aceleración no necesariamente se traduce en obras gobernables. Corregir esto no requiere desmontar la política, requiere completarla, y para esto se pueden mejorar los componentes del proceso en el corto plazo.
Primero, reclasificar las 70 obras con una matriz obligatoria de madurez y habilitación: cuáles están listas para ejecución inmediata, cuáles son destrabables en 90 días, cuáles dependen todavía de permisos, expropiaciones, ingeniería o controversias, y cuáles son estratégicas, pero no comunicables como inmediatas. Segundo, levantar un tablero por proyecto con un máximo de tres cuellos críticos, un responsable nominal, la fecha compromiso y su ruta de escalamiento. Tercero, instalar una mesa ejecutiva central-regional para los territorios y proyectos de mayor fricción. Cuarto, mantener un semáforo oficial de conversión de cartera. Y quinto, medir trimestralmente conversión real, no solo monto priorizado.
Integrar no es un concepto abstracto. Es lo que permite que un proyecto deje de ser una decisión y pase a ser una obra ejecutable. Cuando riesgo, permisos, ingeniería, territorio y contrato se ordenan en una misma secuencia lógica, la incertidumbre baja, los retrocesos se reducen y la ejecución se vuelve gobernable. Lo contrario, es una cadena fragmentada donde los problemas aparecen tarde, los proyectos se corrigen en etapas críticas y la inversión pierde tracción real.
La política de las 70 obras va en la dirección correcta, pero se queda sin una pieza clave. Ordena y acelera, pero todavía no integra. Esa es la capa que falta para convertir una cartera priorizada en un sistema de ejecución gobernable. Y en infraestructura, esa diferencia es la que define si los proyectos se ejecutan en tiempo y forma, o si siguen acumulando retrasos, rediseños y conflictos en el camino.