Juan Manuel Astorga lo resumió con precisión quirúrgica: “Codelco premió la producción. Alguien infló las toneladas. Es lo mismo que hundió a Enron”. Casi 27.000 toneladas de cobre fino reportadas de más en 2025, US$14 millones en bonos a devolver, más de 6.000 trabajadores afectados y un presidente ejecutivo enterado de la maniobra. Una vez más, una gran empresa ignora lo que la ciencia sabe hace décadas: los incentivos externos no siempre alinean conductas; a veces las distorsionan.
Daniel Pink lo expuso magistralmente en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Allí cita el metaanálisis de Deci, Koestner y Ryan que revisó 128 experimentos y concluyó que los premios tangibles tienen un efecto sustancialmente negativo sobre la motivación intrínseca.
Pink distingue entre tareas algorítmicas (repetitivas y con instrucciones claras, donde el incentivo puede funcionar) y tareas heurísticas (las que exigen criterio, juicio o creatividad), donde no solo no ayudan: empeoran el desempeño. Y agrega: la verdadera motivación humana descansa en tres pilares —autonomía, maestría y propósito—, no en el bono.
En mi experiencia como gerente, y como coach, he visto el mismo patrón una y otra vez. Cuando el bono manda, ocurren tres cosas. Primero, el ejecutivo focaliza su energía exclusivamente en lo que gatilla el premio, dejando de lado el resto, a veces incluso la ética. Segundo, una vez pagado el bono, la relación con la organización se vuelve transaccional: ante cualquier desafío extra aparece el “CVA” (cómo voy ahí). Tercero, la compañía deja de ser un espacio de propósito, desarrollo, amistad y realización, y se convierte en una máquina pagadora de favores.
Muchos gerentes confiesan su frustración: sienten que el ejecutivo no actúa agradecido del bono, sino como si se lo hubiera ganado en solitario. Y desde la silla del ejecutivo, claro, así se siente: el bono lo gané yo.
¿Cómo se sale de esta trampa? Trabajando justamente sobre esos tres pilares. Despertar el propósito personal y conectarlo con el propósito colectivo de la compañía hace que la meta financiera deje de ser el fin y se vuelva consecuencia.
Verne Harnish, en Scaling Up Compensation, agrega: debemos decir con dinero lo que decimos con palabras. El dinero sí importa —ignorarlo sería ingenuo—, pero como reflejo coherente del propósito y mecanismo para compartir la abundancia generada, no como reemplazo de la conversación de fondo.
La tarea más difícil del líder es dejar de delegar la motivación en el bono. La motivación profunda pasa por un liderazgo que combina reconocimiento económico y no económico, despierta pasión compartida y conecta a cada persona con el sentido de su trabajo. Eso no se compra con un cheque a fin de año.
Cuando ese liderazgo aparece, las metas financieras se cumplen como consecuencia natural. Se crea valor para el cliente porque el equipo se preocupa de verdad. Se construye cohesión porque la gente se queda por algo más que el bono. Y, quizás lo más importante, se logra disfrutar el camino.
Codelco ofrece una lección incómoda pero necesaria: cuando el premio reemplaza al propósito, tarde o temprano alguien infla las toneladas.
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Excelente.