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Publicado el 17 junio, 2021

Gabriel Berczely: Los grandes desafíos del trabajo híbrido

Presidente de Horizontal Gabriel Berczely

Es altamente probable que todas aquellas labores que funcionaron durante la pandemia en forma remota pasarán a ser híbridas en prácticamente todas las empresas. Cuánto de remoto y cuánto de presencial dependerá de lo que quieran las empresas, las personas y los clientes. Pero cualquiera sea la forma, tanto las empresas como la sociedad deberán enfrentar los desafíos que implica este tipo de trabajo.

Gabriel Berczely Presidente de Horizontal
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Partamos por las empresas. Si bien reconocen que el trabajo híbrido llegó para quedarse, hay sentimientos encontrados, porque muchas sienten que el trabajo remoto afecta la productividad, la capacidad para controlar a los subordinados, y el desarrollo de la cultura deseada para la empresa.

En cuanto a la productividad, las investigaciones y artículos especializados concluyen que el output de los empleados no se vio afectado por el trabajo remoto, porque en general las cosas siguieron funcionando sin grandes problemas. Sin embargo, esas mismas investigaciones concluyen que los empleados están trabajando hasta un 30% más de tiempo que antes de la pandemia, por lo cual, con el mismo output, la productividad necesariamente tiene que haber caído. Claro está que terminó siendo absorbida por los empleados.

En cuanto al control, dado que hay menor certeza de cómo los equipos utilizan su tiempo, los gerentes organizan reuniones no solo para coordinar a sus subordinados sino también para controlar su actividad y performance. Las investigaciones al respecto concluyeron que gran parte de esa mayor cantidad de horas trabajadas en el hogar se consumen precisamente en reuniones que antes no tenían lugar en la oficina.

En cuanto a la cultura empresarial, efectivamente el trabajo remoto complica la construcción de esta, porque los ritos, las costumbres, las anécdotas y la relación social tienen poca cabida cuando no se asiste sistemáticamente a una oficina.

Sigamos con las personas. Todas las investigaciones muestran que las personas no quieren volver a trabajar a tiempo completo en la oficina. El 97% de los empleados europeos que han trabajado remotamente en el último año manifiestan que prefieren seguir con ese esquema al menos parte de la semana. En el caso de Estados Unidos, las personas reconocen que están trabajando más horas de lo que trabajaban en la oficina, pero al mismo tiempo reportan un mayor nivel de satisfacción general. No es de extrañar entonces que Barrero, Bloom y Davis concluyeran en un reciente estudio que el trabajador promedio prefiere trabajar a lo menos la mitad del tiempo laboral en su casa.

Desde un punto de vista de socialización, se argumenta que la falta de interacción social que tiene el trabajo remoto aumenta la sensación de soledad de las personas. Sin embargo, hay estudios previos a la pandemia, como los hechos por Mortensen (Insead) y Hadley (Boston University), que indican que el 80% de los ejecutivos ya tenía problemas, antes de la pandemia, para conectarse y socializar con otros miembros de su equipo. Más aún, un 58% indica que las relaciones sociales que se dan en las oficinas son de por sí superficiales y poco satisfactorias. Según los autores, una de las razones de esa menor satisfacción social radica en los cambios que sufrió la forma de trabajar en las últimas cuatro décadas. De una estructura jerárquica y estable, con equipos locales y pequeños, se pasó a una estructura de redes, constituida por muchos equipos globales que están conformados con aquellas personas que tienen habilidades para resolver desafíos específicos en el menor plazo posible. Estas estructuras flexibles y ágiles son muy buenas para la eficiencia de una organización, pero no son muy buenas para los humanos que la componen, porque no generan un gran sentido de pertenencia y no permiten una socialización satisfactoria. En otras palabras, la potencial soledad que pueden sentir las personas en su ambiente laboral no es consecuencia de la pandemia actual sino de un problema estructural que no va a resolverse por volver a la oficina.

Si seguimos con los clientes (internos y externos), no existe evidencia que estos tengan una preferencia para ser atendidos por empleados presenciales. Si las cosas funcionan, pareciera que les da lo mismo. Más aún, reuniones vía zoom con familiares circulando en un ambiente hogareño terminan humanizando la relación cliente-proveedor.

En definitiva, todo indica que la forma de trabajar pasará a ser híbrida en todas aquellas posiciones laborales que lo permitan. Por el lado de los empleados, el deseo fluctúa entre 2 a 3 días remotos, mientras que por el lado empresarial las encuestas indican una preferencia por un día a la semana. Las empresas deberán adoptar un punto intermedio si es que quieren atraer y mantener capital humano, pero cualesquiera sea ese punto intermedio, deberán adoptar algunos cambios para que el sistema funcione bien.

En primer lugar, deberán analizar cuáles son los trabajos más factibles de “remotizar”. Pareciera ser que aquellos con mayor requerimiento cognitivo (resolución de problemas, desarrollo de softwares, etc.) presentan mayores desafíos y dificultades para ser “remotizados”, mientras que aquellos que no requieren mucho trabajo cognitivo, como por ejemplo el trabajo de call-centers, donde empleados simplemente siguen un script, son más fáciles de “remotizar”. En ese análisis deberán considerar, además, algunas recientes investigaciones que muestran que los empleados más antiguos son más productivos que los nuevos en los trabajos remotos, y que aquellos que tienen hijos trabajan 20 minutos más por día, probablemente porque tienen más distracciones.

En segundo lugar, deberán revisar la cantidad y el tamaño de las reuniones vía zoom. Siguiendo la ley de Bartleby, que indica que el 80% del tiempo del 80% de las personas que participan en una reunión es una pérdida de tiempo, deberán pensar dos veces antes de organizar reuniones remotas. Ello no solo implica ser más selectivo en la organización de estas, sino también en la necesidad de implementar softwares que permitan visualizar la marcha de las actividades y performance de los subordinados, de manera tal que no sea necesario organizar reuniones con ese fin.

En tercer lugar, los empleados no obtendrán por osmosis la información que necesitan para operar, tal como suele suceder en el trabajo presencial, ni tampoco asimilarán la cultura de la empresa si trabajan en forma remota. Por ende, la gerencia tendrá que esforzarse para lograr que la información fluya por medios sistemáticos, instalando la tecnología necesaria para facilitar la información, la difusión de la cultura, y la supervisión inteligente de las tareas y responsabilidades.

En cuarto lugar, la gerencia tendrá que tener en cuenta que el trabajo remoto, aunque sea híbrido, exacerba el distanciamiento y soledad, y que esto no lo pueden resolver las personas por sí mismas. Una manera de minimizar este efecto es organizando eventos tipo happy hours o asados con el equipo directo, eventos que además facilitan la difusión de la cultura deseada.

Por último, el gobierno, las entidades empresariales y la sociedad en su conjunto, tendrán que ver cómo resuelven la problemática de la nueva casta que se va formando con el trabajo híbrido. Antes de la pandemia teníamos una división entre los menos educados y los más educados, que implicaba que algunos ganan más que otros, con un trabajo que suele ser más satisfactorio. Estas dos castas, sin embargo, compartían la necesidad de presencia física en el lugar de trabajo, y viajes de traslado de y hacia el hogar. Pero ahora, con el trabajo híbrido, una de las castas no solo tendrá los mejores salarios y un trabajo más satisfactorio, sino que además dispondrá de mayor tiempo y flexibilidad para almorzar con la familia durante la semana, llevar o buscar a los niños al colegio y perder menos tiempo trasladándose al lugar de trabajo. Sin lugar a dudas, este nuevo fenómeno exacerbará la inequidad y las tensiones sociales, y ello deberá tenerse en cuenta.

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