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Publicado el 02 de octubre, 2019

Gabriel Berczely: El valor de la anticipación

Empresario y académico Gabriel Berczely

Cuando una empresa pierde su liderazgo o posicionamiento, la posibilidad de recuperarlo es menor al 10%. Por consiguiente, adaptarse al entorno es sinónimo de llegar tarde. Lo necesario es anticipar los movimientos estratégicos para seguir siendo sostenibles.

Gabriel Berczely Empresario y académico
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Un patrón constante en el mundo de los negocios es que importantes compañías no logran anticipar movimientos estratégicos que les permitan mantener su liderazgo. Más temprano que tarde los beneficios de los modelos de negocio tienden a migrar hacia nuevos modelos que van surgiendo en la misma industria o en otra industria. Una paradoja es que muchas de las compañías que enfrentaron problemas estratégicos contaban con planes estratégicos, por lo que el solo ejercicio de un proceso sistemático y formal de planificación no evita el fracaso. La otra paradoja es que la ausencia de movimientos estratégicos oportunos no necesariamente se relaciona con malas decisiones, sino con la ausencia de decisiones: las estrategias se vuelven obsoletas porque las compañías no innovan, y continúan haciendo más de lo mismo. El drama es que cuando pierden su liderazgo o posicionamiento, la posibilidad de recuperarlo es menor al 10% (Olson, 2008). Por consiguiente, adaptarse al entorno es sinónimo de llegar tarde. Lo necesario es anticipar los movimientos estratégicos para seguir siendo sostenibles.

La primera habilidad que se requiere para anticipar cambios es la capacidad de captar las señales del mercado. En una investigación que hice entre el 2011 y 2014, descubrí que los gerentes exitosos capturaban señales del mercado a partir de tres inmersiones en su ecosistema. El término inmersión lo utilizo en el sentido metafórico, como sería por ejemplo el caso de los jugadores que suelen estar completamente inmersos en un videojuego, visualizando constantemente cualquier señal que aparezca en su pantalla.

  1. a) Inmersión hacia arriba. Se refiere a la relación estrecha que debe desarrollarse con proveedores, y en lo posible también con no proveedores, con el objeto de capturar señales y visiones respecto a lo que creen que va a ocurrir con sus productos y servicios, y como estas potenciales ocurrencias afectarán a sus clientes.
  2. b) Inmersión hacia abajo. Se refiere a la relación estrecha que debe desarrollarse con clientes, y en lo posible también con no clientes, con el objeto de capturar señales y visiones respecto a lo que creen que va a ocurrir con sus productos y servicios, y como estas potenciales ocurrencias afectarán a sus proveedores.
  3. c) Inmersión lateral. Se refiere a la relación estrecha con el eco-sistema de la empresa. Suele incluir una variedad de formas, tales como tener Directorios compuestos por personas que no trabajan en la empresa, visitar compañías parecidas en otros mercados, visitar compañías que no son similares pero que resolvieron desafíos similares de manera exitosa, visitar ferias internacionales para buscar nuevos desarrollos y nuevos contactos internacionales, desarrollar una red internacional de contactos con personas que operan en la industria, contratar consultores y asesores, leer notas especializadas en revistas y publicaciones especiales, generar ideas y entender los desarrollos en otros negocios acudiendo a programas académicos, etc.

Las relaciones estrechas con los jugadores del entorno, que permiten obtener información confiable y honesta, se basan en relaciones de confianza que se logran sólo a través del tiempo. Según investigaciones efectuadas, se tarda cerca de ocho años para establecer lazos estrechos con clientes y proveedores. Por esta razón, la estabilidad en el cargo de la alta gerencia es fundamental para capturar señales fidedignas.

Una conclusión llamativa de la investigación fue que las tres fuentes de anticipación se llevaban a cabo en forma inconciente, tal como se maneja un auto: una conducción automática en la cual no se tiene que pensar lo que hay que hacer a continuación. De hecho, ningún gerente general mencionó espontáneamente que había desarrollado ideas anticipatorias mediante una exploración activa y rigurosa del entorno. Sin embargo, al analizar el origen de las ideas que dieron lugar a movidas estratégicas, fue surgiendo un patrón de cambios originados en señales que se habían captado en conversaciones con proveedores, y/o clientes, y/o visitando ferias, empresas similares, etc.

La segunda habilidad que se requiere para anticipar cambios es la de poder dar sentido a las señales captadas en el entorno. Tener lazos cercanos con el entorno no alcanza para anticipar cambios, porque las señales por sí mismas tienen poca significación. La investigación permitió descubrir que si bien la experiencia jugaba un rol en la capacidad para dar significado a las señales captadas, mucho mas relevante era el expertise que se tenía del negocio. Era precisamente el conocimiento profundo del negocio lo que permitía detectar discrepancias entre las tendencias posibles y el modelo de negocio imperante. Al igual que la antigüedad en el cargo permitía desarrollar lazos estrechos con clientes y proveedores, el expertise también se logra con años de circo en el negocio.

La tercera habilidad que se requiere para anticipar cambios es la capacidad para innovar. Habiendo captado señales del mercado, y habiéndoles dado sentido, la pregunta que surge es ¿cómo transformo esas señales en acciones concretas? El primer paso para la anticipación estratégica es tener una clara visión del modelo de negocios que tiene la empresa. ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa? ¿Cuál es el mercado target de dicha propuesta de valor? ¿En qué consiste realmente el negocio (por ejemplo, a las tiendas por departamento chilenas se las relaciona con el retail, pero en el fondo su negocio es financiero)? ¿Qué tengo que hacer bien para llegar a ese mercado target con mi propuesta de valor (alianzas, habilidades, relación con los clientes, etc.)? Comparando el modelo de negocios con las señales captadas del entorno permite detectar las inconsistencias que merecen análisis.

La investigación permitió detectar que las discrepancias detectadas inducían a modificaciones oportunas en el modelo de negocio, a través de cambios del tipo prueba y error. De hecho, descubrimos que muchos de los cambios efectuados no eran considerados como movidas estratégicas hasta mucho tiempo después, cuando los gerentes generales se percataban del cambio gradual, pero sustancial, que había sufrido el modelo de negocio de la empresa a lo largo de tiempo.

La renovación estratégica es un proceso continuo e iterativo, del tipo prueba y error. El proceso de capturar señales en el ambiente, entenderlas y actuar en base a ellas, constituye un proceso continuo e iterativo de renovación estratégica. Parte por escanear el ecosistema (inmersión hacia arriba, hacia abajo y lateral), darle sentido a esas señales, visualizar cambios que debieran efectuarse al modelo de negocio, implementar pruebas piloto, corregir errores, y volver a empezar. Sin un proceso sistemático, formal e iterativo, es dificil que pueda surgir la capacidad de pensamiento anticipatorio.

Si anticipar movimientos estratégicos es crítico para la sustentabilidad de la empresa, si esta capacidad se relaciona con estar inmerso en el entorno, y si se requiere expertise en el negocio para entender las señales capturadas, ¿cuáles son las reales posibilidades de que los miembros de un Directorio agreguen real valor en el proceso de anticipación estratégica? En principio muy bajo, porque en general los directores no suelen tener el tiempo requerido para hacer la inmersión en el ecosistema, no han desarrollado lazos para obtener señales fidedignas, ni tampoco suelen tener expertise en el negocio como para darle sentido a las señales captadas.

Sin embargo, existen maneras de mejorar esta capacidad. Por ejemplo, tener espacios para reunirse con proveedores y clientes (comidas y reuniones informales), visitar ferias temáticas, visitar empresas similares en otros lugares del mundo, participar en workshops académicos junto con la gerencia, etc. El gran problema es que esto lleva tiempo, que los Directores deben disponer, y además genera costos para la empresa, tales como compensar el tiempo de los Directores, viajes, etc.

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