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Publicado el 05 de noviembre, 2019

Gabriel Berczely: Descrucificando a Milton Friedman

Empresario y académico Gabriel Berczely

El postulado del economista y Premio Nobel partía de la base que las utilidades no se ganan a costa de los stakeholders, sino sirviéndolos adecuadamente. Así se logra el valor a largo plazo. El problema, entonces, no es su propuesta, sino la falta de conciencia de los dueños y directores de empresas para darse cuenta que el mundo cambió, y lo que antes era suficiente para satisfacer a los stakeholders, hoy no lo es.

Gabriel Berczely Empresario y académico
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En agosto de este año cerca de 200 CEOs reunidos en The Business Roundtable, entre ellos Jeff Bezos de Amazon, Tim Cook de Apple, Jamie Dimon de JP Morgan y Lary Fink de Black Rock, firmaron un manifiesto en el cual definieron que la nueva misión para las empresas debía ser maximizar el retorno para todos los stakeholders (grupos involucrados, tales como accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad), y no sólo para los accionistas. Con estas palabras crucificaron la misión que según Milton Friedman debían perseguir las empresas; esto es, maximizar el retorno para sus accionistas.

Ese manifiesto no sólo circuló por todo el mundo, sino que además fue adoptado como el nuevo mantra empresarial, dando espacio a una gran cantidad de artículos que  pontifican lo acertado de esta nueva visión, especialmente aquí en Chile desde la explosión social del viernes 18 de octubre, con empresarios pidiendo perdón y haciendo ofertones públicos como para ponerse a tono con la época.

En esta columna pretendo descrucificar la visión de Friedman, porque en mi opinión sigue siendo totalmente válida. El postulado de Friedman obviamente partía de la base que las utilidades no se ganan a costa de los stakeholders, sino sirviéndolos adecuadamente. Así se logra el valor a largo plazo. El problema, entonces, no es la frase de Friedman, sino la falta de conciencia de los dueños y directores de empresas para darse cuenta que el mundo cambió, y lo que antes era suficiente para satisfacer a los stakeholders, hoy no lo es.

La primera pregunta: ¿Es correcto que la clase empresarial tenga que pedir perdón por focalizarse en la generación de valor para el accionista? Si bien un muy pequeño porcentaje de empresas chilenas han cometido colusiones, abusos y fraudes, la masa empresarial, en Chile y en el mundo, ha sido un tremendo agente de beneficio social. Partamos revisando la historia. El PIB per cápita mundial permaneció plano en los 500 dólares anuales entre el año cero y la revolución industrial, momento en que comienza a crecer en forma exponencial. La expectativa de vida, tomando a Inglaterra como referencia desde el año 1200, fluctuaba entre los 30 y 40 años hasta la revolución industrial, momento en el que también creció exponencialmente a los 80 o más años actuales. Alrededor de las grandes empresas se constituyeron barrios y ciudades, y una gran cantidad de clusters industriales y de servicios. La evidencia demuestra que no existe sociedad exitosa sin empresas exitosas, y por ende las empresas han sido un claro agente de beneficio social.

Esto nos lleva a una pregunta de fondo: ¿Qué ha pasado para que en la actualidad las empresas sean vistas como enemigas de la sociedad? Por un lado, las definiciones de accionista y de largo plazo, a las cuales hacía referencia Friedman en los 70, cambiaron fundamentalmente. Durante gran parte del siglo XX, la palabra accionista era sinónimo de dueño. Para un dueño,  el largo plazo no sólo implica una gran cantidad de años, sino además el deseo de ser dueño para toda la vida, incluso traspasar la empresa a sus descendientes. En ese escenario, cualquier decisión que pueda llegar a dañar el largo plazo, por ejemplo dejar de invertir para mejorar la rentabilidad de corto plazo, no es aceptable. Mas aún, dado que el nombre de la empresa suele estar muy relacionada a una familia, es habitual que se impulsen medidas que favorezcan la reputación familiar frente a los stakeholders.

Pero las definiciones de dueños y largo plazo enfrentan una nueva realidad. Tres fondos de inversión gigantes (BlackRock, Vanguard y State Street Global Advisors) controlan casi el 20% de las empresas que cotizan en el S&P 500, y eligen a cerca del 25% de sus directores. Una buena parte del resto de las acciones de la S&P 500 están controladas por una miríada de fondos de inversión. La visión de largo plazo y generación de valor que tienen los fondos, especialmente los headge funds, son muy distintas a las que tienen los “dueño controladores”. Para la mayoría de los fondos, largo plazo es sinónimo de 90 a 180 días. Y lo que es bueno para un fondo, no necesariamente es bueno para el largo plazo de la empresa. Por ejemplo, la recompra de acciones aumenta el valor bursátil, y por ende el valor del fondo que invirtió en la empresa, pero para la empresa sería mas conveniente invertir la caja disponible en aquellas cosas que aumentan su valor futuro. Esta nueva realidad, sumada a incentivos gerenciales mal alineados con el largo plazo, explica que empresas con accionistas altamente atomizados terminen optando por caminos que benefician el resultado de corto plazo del inversionista y no de la empresa y sus stakeholders. Es por ello que se cree que el manifiesto antes mencionado tuvo como intención mandar un mensaje a los fondos de inversión para que se vuelva a privilegiar el valor a largo plazo de las empresas.

Ello lleva entonces a otra pregunta: ¿En que medida la maximización del valor para los accionistas pasa primero por beneficiar a los stakeholders? Investigaciones de Eccles et al. y Sisodia et. al. suministran evidencia concreta que  aquellas estrategias y culturas que incluyen la creación de valor para los stakeholders tienen una alta correlación positiva con resultados financieros y, por ende, con el valor generado para los accionistas. En los hechos, los stakeholders siempre estuvieron en la ecuación de maximización de retorno para los accionistas. Lo que en realidad cambió es la licencia social que se requiere para operar. Si tomamos como ejemplo la industria automotriz de principios del siglo XX,  el solo hecho de ofrecer un auto barato era la clave para dejar contentos a los clientes y a la sociedad, además de proveer trabajos y desarrollar empresas proveedoras. En los años 30 había que ofrecer variedades de colores, tapizados y motorizaciones. En los 60 prestaciones de motor y segmentación extrema para llegar a los distintos segmentos de mercado. Hoy en día la licencia pasa por ofrecer un auto que consuma poco, que no polucione y que ojalá sea eléctrico. Mas aún, es absolutamente necesario generar una cultura que respete a los empleados, proveedores y sociedad. Tesla resume muy bien el nuevo concepto de licencia social que requiere la industria automotriz en la actualidad, tal como Ford lo representó a principios del siglo XX.

En definitiva, el concepto de Friedman sigue siendo totalmente válido. Lo que ha cambiado en forma drástica es la manera de obtener la licencia social. Lamentablemente muchos dueños y directores no han tomado conciencia de los nuevos tiempos.

La definición de conciencia es el conocimiento que un ser tiene de sí mismo y de su entorno. Chris Laszlo, en su reciente libro Quantum Leadership, se pregunta por qué algunos líderes tienden hacia el egoísmo, individualismo y explotación, y otros hacia la empatía, la preocupación por los otros y la integridad. Su hipótesis, basada en la investigación, es que la toma de conciencia es la base de la responsabilidad social, porque a través de la conciencia nos damos cuenta quiénes somos, cómo nos comportamos con otros y con la naturaleza, y por qué actuamos como actuamos.

Veamos un ejemplo de toma de conciencia, o falta de conciencia. Una reciente investigación de Ciper (Maldita tarjeta: créditos y deudas en el ojo del estallido social que remece a Chile, 28.10.2019, Arellano y Sallaberry), describe la gran cantidad de abusos existentes en el retail chileno: venta atada de seguros sin consentimiento; contratos que nunca están a la vista de clientes antes de ser firmados; cobros abusivos por mantención y giros en efectivo; y un guión de ventas enfocado en promociones que tienen incentivos para el vendedor que las ofrece, pero con escasa información sobre comisiones, condiciones y tasas. El impacto social de esto es enorme, dado que 11 millones de chilenos mantienen deudas financieras, de las cuales 4,6 millones están morosas, y donde el endeudamiento de los hogares chilenos representa el  74,3% de su ingreso disponible anual (dato del Banco Central de Chile). Son justamente los segmentos de ingresos medios y bajos de la población los más perjudicados, los mismos que hoy impulsan el movimiento de protesta social bajo la consigna “no más abusos”. Los retailers podrán argumentar que operan dentro del marco de la ley, pero nada dicen del potente lobby del gremio del retail financiero que influye en las leyes clave que se discuten en el Congreso y que debieran endurecer las normativas de un sector “que nada a sus anchas en las aguas de la autorregulación”. Esta investigación de Ciper coincide con el artículo publicado por Emol el 1 de noviembre pasado (Democratización del crédito: el análisis del endeudamiento en Chile y sus efectos en el malestar social), y especialmente con el comentario vertido por el gerente general de Gémines en dicho artículo: “…. ellos saben que un porcentaje no les va a pagar, pero aún así sigue siendo rentable para ellos porque la tasa que cobran es de usura. Entonces, mientras el resto pague, con una tasa de usura, siendo un negocio rentable”. O, dicho en otras palabras, en Chile el buen pagador subsidia al mal pagador.

Pero no sólo se abusa de los clientes. También de los proveedores, cuando los supermercados descuentan mermas (robos en la tienda y en la bodega del retailer) de las cuales los proveedores no tienen control alguno. O cuando “invitan” a proveedores a suministrar gratis la primera llenada de góndolas de sus nuevos locales. O cuando se les paga a 90 días, a pesar de que cobran en efectivo.

¿Estamos frente a decisores malvados y abusadores? Conociendo a muchos de los involucrados, mi respuesta es no. Lo que creo que ha pasado es que simplemente no han tomado debida conciencia de los que sus empresas están provocando, y por ende no se han metido en los detalles de los procesos y sistemas de incentivos que llevan a resultados que afectan seriamente a los stakeholders. Los invito entonces a mirar aquellos detalles que han delegado, y que conviene revisar. Porque como dice el refrán, el diablo mete la cola en los detalles.

Invito también a los Directorios a analizar con conciencia la cantidad de empleados que ganan menos de 550 mil pesos, y revisar la factibilidad de aumentar el sueldo a los que están por debajo de ese monto. Asimismo a revisar los plazos promedio de pago a proveedores, y las diversas condiciones comerciales con clientes y proveedores. Dentro de este enfoque, debieran verificar si el sistema de incentivos, tanto para gerentes como para vendedores, está debidamente alineado con las necesidades de los  stakeholders. Por ejemplo, si se paga un incentivo por el capital de trabajo que tiene la empresa, es altamente probable que estemos induciendo a los gerentes a extender los plazos de pago a proveedores.

La visión que estoy sugiriendo no es la de hacer ofertones  que no son sostenibles. Lo que estoy sugiriendo es  que se analicen las situaciones en profundidad, vean si pueden hacer mejoras, y en caso de que no puedan, por lo menos tomen la decisión que es viable en conciencia.

En segundo lugar, se requiere un cambio de switch en las definiciones estratégicas. Claramente hay que evolucionar hacia un esquema de Valor Compartido, en lugar de Responsabilidad Social Empresarial. Veamos un ejemplo de ambos. Si como empresa ayudo a una escuela de la zona, estoy haciendo RSE. Si ayudo a una escuela técnica, que por ejemplo entrena soldadores que mi empresa necesita, estoy generando capital humano para la empresa. En el caso de la RSE tengo un costo con un beneficio difícil de medir, en el segundo caso estoy generando un claro valor para la sociedad y para la empresa. La ventaja del valor compartido es que es sostenible, mientras que la RSE no lo es.

Dentro de la definición estratégica, sugiero que se aplique la metodología de NPS (Net Promoter Score) que muestra en qué estado se encuentran las relaciones con clientes, proveedores y empleados. El NPS es un buen indicar de generación de valor para los accionistas en el largo plazo. Al que le interese ahondar en el tema, podrá encontrar detalles sobre la metodología en el libro “La pregunta decisiva 2.0, de Fred Reichfeld y Bain & Company (2012).

En tercer lugar, se requiere un cambio en el switch en que las asociaciones gremiales generan valor para sus asociados. En mi opinión, el principal rol debiera ser priorizar la competencia en la industria. Por ejemplo, es poco entendible que los bancos tengan los retornos sobre el patrimonio que tienen, que los costos financieros para los consumidores sean tan elevados, o que los costos de medicamentos sean un verdadero escándalo. Si las asociaciones gremiales quieren ganar la legitimidad perdida, tienen que hacer un verdadero esfuerzo para trabajar por los stakeholders y no por el status quo empresarial. Puede parecer una misión altruista que va en desmedro de la utilidad de las empresas afiliadas, pero en los hechos, si creemos que beneficiar a los stakeholders aumenta el valor para los accionistas en el largo plazo, ese debiera ser el camino a seguir. Caso contrario le estaremos dando la razón a Karl Marx cuando argumentaba que los capitalistas son capaces de vender la soga con la que los van a colgar.

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