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Publicado el 16 de octubre, 2019

Gabriel Berczely: La mentalidad de fundador

Empresario y académico Gabriel Berczely

Con habilidad, profesionalismo y mentoría es factible navegar el crecimiento en forma exitosa sin perder esa necesaria y fundamental forma de ver el negocio.

Gabriel Berczely Empresario y académico
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Cuando una empresa nace, el foco del fundador está en la obsesión por crear una propuesta de valor diferenciadora, ojalá disruptiva, lo cual necesariamente pasa por innovar, crecer y, sobre todo, privilegiar la acción por encima de los riesgos. La declinación comienza cuando esa mentalidad comienza a diluirse.

¿En que consiste la mentalidad del fundador? En tener una inclinación por la acción (“hagamos camino al andar”), aversión a la burocracia (“en el camino acomodaremos la carga”), experimentación continua del tipo prueba y error (en lugar de “parálisis por análisis”), obsesión por el cliente (en lugar de obsesión por los procesos) y una estrecha cercanía con la primera línea (en lugar de reuniones de comité de directores en una torre de marfil). En una sola palabra, la mentalidad de fundador es sinónimo de agilidad.

Un estudio de Bain & Company (The Founders Mentality, 2014) determinó que las compañías dirigidas por sus fundadores tenían 3,1 veces mejor retorno que el resto de las compañías que conformaban el S&P 500. Esa mentalidad del fundador no radica en asumir riesgos innecesarios, sino en tomar decisiones que efectivamente implican riesgos, pero cuyos beneficios son sustancialmente mayores al costo de los potenciales riesgos. El problema se da cuando los beneficios no se dan, pero los riesgos se materializan. Es aquí donde la mentalidad del fundador juega un rol fundamental, pues es lo que permite asumir valientemente el fracaso, sin tener que deshacerse en justificaciones. Algunas veces se gana, otras se pierde, y ojalá el balance acumulado sea positivo. Esa es precisamente la esencia de los negocios.

La mentalidad de fundador se va perdiendo, en primer lugar, por el crecimiento. A medida que la empresa crece, se van introduciendo normas y procesos tendientes a ordenar y controlar la organización. Pasa el tiempo, la empresa sigue creciendo, la estructura organizacional aumenta, en muchos casos se introduce una matricialidad que aumenta la cantidad de personas que participan de una decisión, la organización se va burocratizando con más normas y más comités, y con ello gran parte de la energía se concentra en la introducción de nuevas reglamentaciones y procesos. La gran paradoja es que el crecimiento crea complejidad, y esa complejidad mata el crecimiento.

En segundo lugar, por salir a la bolsa. Si bien ningún Directorio admitirá que relega a un segundo plano su principal función, esto es, velar por la consistencia de la estrategia de la empresa, y contribuir a la innovación constante de la misma, lo cierto es que ello en definitiva ocurre porque se dedica demasiado tiempo, energía y talento a la prevención de contingencias, tanto de la empresa como personales. Situación entendible dada la experiencia con Directorios que no han dado el ancho en casos muy bullados, tales  como el fraude millonario en Enron, el falseamiento de los test de emisiones de Volkswagen, las diversas colusiones que salieron a la luz en los últimos años, el abuso con accionistas minoritarios, el uso de información privilegiada, y otras malas prácticas. Por lo demás, este foco en riesgos y contingencias está en total concordancia con las diversas normas y procedimientos introducidas por las respectivas autoridades, que incentivan aún mas un comportamiento controlador en lugar de emprendedor. Lamentablemente ese énfasis en normas y control termina generando una realidad en la cual la medicina es peor que la enfermedad. De poco sirve preocuparse de las contingencias si al final del día ese gran énfasis lleva a la muerte de la empresa.

En tercer lugar, un excesivo legalismo. Si Uber se hubiese atenido a consejos legales, nunca hubiese existido, porque cualquier abogado hubiese desaconsejado un negocio de dudosa legalidad (operan como taxi sin tener la licencia; los conductores cobran un servicio por el cual no imponen ni tributan; no pagan impuestos en los países que operan; etc.). Es cierto que han enfrentado una montaña de cuestionamientos legales, pero hasta la fecha “han ido acomodando la carga en el camino”. El problema no radica en la opinión de los profesionales consultados, pues al fin y al cabo esa es precisamente su función, sino en Directorios que asumen a pie juntillas las recomendaciones legales porque simplemente no quieren asumir riesgos personales. Lo cual es comprensible.

¿Cómo recuperar o recrear la mentalidad del fundador? Primero, tomando conciencia que el control es necesario, pero más necesaria es la agilidad empresarial. Por sobre el control y parálisis por análisis, debe primar la inclinación por la acción, aversión a la burocracia e innovación continua del modelo de negocio (prueba y error). Esta cultura genera además una mayor confianza y empatía entre el Directorio y el Management, evitando esa polarización de “nosotros versus ellos” que suele darse cuando el Directorio asume un rol controlador.

Segundo, focalizando los talentos de alto rendimiento – que suelen ser escasos- en los roles mas críticos de la empresa. Muchas compañías suelen repartir el talento en forma uniforme en toda la organización, mientras que las compañías exitosas ubican el 95% de su talento de alto rendimiento en los roles mas críticos. ¿Cuáles son los roles mas críticos? Aquellos que son importantes para la agenda estratégica, que tienen un impacto relevante en los resultados y/o en la solución de los problemas del negocio, y que tienen importancia simbólica respecto del tipo de compañía que se quiere ser.  Por ejemplo, en las carreras Nascar la composición del equipo de pits es fundamental para ganar una carrera. Estudios demuestran que añadir un miembro de talento promedio a un equipo de alto rendimiento implica duplicar el tiempo en pits. Dos miembros de talento promedio lo duplica nuevamente.

Tercero, teniendo un especial cuidad por como se conforma el Directorio. Si se está en el mundo de los negocios, lo que los Directorios requieren son hombres y mujeres de negocio, que asuman riesgos y que sean paranoicos con el status quo y la inmovilidad. Y no académicos, economistas, abogados e incluso ex funcionarios de grandes empresas, los cuales sin lugar a dudas pueden ser excelentes profesionales en lo suyo, e incluso algunos pueden tener un gran sentido y olfato para los negocios, pero por lo general no suelen tener mentalidad de fundador, porque de tenerlo serían hombres o mujeres de negocio. Esto no significa que no formen parte de Directorios, sino que su composición incluya mas hombres y mujeres de negocio.

Cuarto, acercando el Directorio al ecosistema. Para ello nada menor que el concepto de upstream, downstream and lateral immersion, desarrollado en una columna anterior. Ello permite apoyar y agregar valor a la discusión estratégica.

Lo que le falta a la mayoría de las empresas abiertas es la mentalidad del fundador. El éxito de Microsoft, Apple, Google y Facebook, y de muchas empresas chilenas como Falabella, Arauco y CMPC, se debe a que la han tenido. Estas empresas grandes tienen que tener cuidado en no perder esa mentalidad. Y a su vez, las empresas pequeñas y medianas, generalmente lideradas por un fundador, tienen que tener cuidado en no caer en la trampa de la complejidad. Un balance nada fácil de lograr, porque tampoco se trata de promover el descontrol y manejar la empresa como “one man show”. Con habilidad, profesionalismo y mentoría es factible navegar el crecimiento en forma exitosa sin perder esa necesaria y fundamental mentalidad de fundador.

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