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Publicado el 09 de octubre, 2019

Gabriel Bercely: Las empresas y el sentido de urgencia

Empresario y académico Gabriel Berczely

En la actual revolución digital, la estrategia competitiva no consiste en definir planes, sino en verificar la consistencia del modelo de negocios, introduciendo cambios que son más bien continuos y evolucionarios.

Gabriel Berczely Empresario y académico
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En el pasado, cuando los modelos de negocio duraban décadas, las estrategias podían definirse para plazos largos, como mínimo cinco años. Todo duraba más y había más tiempo disponible para pensar y para introducir cambios. En otras palabras, los cambios eran episódicos (por ejemplo, cinco años) o incluso revolucionarios (porque podían implicar grandes cambios respecto a lo que se estaba haciendo hasta ese momento).

En la actual revolución digital, la estrategia competitiva no consiste en definir planes, sino en verificar la consistencia del modelo de negocios, introduciendo cambios que son más bien continuos y evolucionarios. En efecto, la manera de encarar los desafíos estratégicos pasa por hacer ajustes permanentes, del tipo prueba y error, a los distintos componentes del modelo de negocio (propuesta de valor, clientes target, manera en que nos relacionamos con el cliente, alianzas, actividades y recursos claves, etc.).

El problema que tienen muchas organizaciones es que les cuesta introducir cambios, aunque estos sean menores. La pregunta que muchas veces me hacen es ¿cuál es el mayor impedimento para que las personas introduzcan cambios? Una de las respuestas que doy es que muchas veces no existe suficiente sentido de urgencia en la organización. Y al no existir sentido de urgencia, los cambios simplemente no tienen lugar, especialmente si son incómodos o generan ansiedad.

¿Por qué no hay sentido de urgencia? La mayoría de las veces porque el éxito nos lleva a la complacencia. En otras palabras, el éxito es el principal enemigo del éxito. No es necesario que éste sea reciente; basta que años de prosperidad, generados por alguna decisión exitosa del pasado, generen una cultura de complacencia. Otras veces no tenemos sentido de urgencia porque seguimos creyendo que la estrategia que nos llevó al liderazgo sigue siendo válida, tal como le ocurrió a Henry Ford con su línea de montaje y a Nokia con su celular para las masas. En ambos casos la pregunta obvia era ¿para qué cambiar si nos va bien? Esto, a pesar de que todas las señales del mercado indicaban que las necesidades y deseos de los consumidores habían cambiado. En el caso de Ford, los clientes ya no querían un auto estándar negro, sino motorizaciones, colores y tapizados alternativos. Pero como eso atentaba contra la productividad de la cadena de montaje, que fue precisamente la clave del éxito para que Ford conquistara el 90% de participación del mercado mundial, fue simplemente desechada. Y en el caso de Nokia, se continuó con la estrategia del momento porque el gran negocio que visualizaba el CEO era el celular para las masas, y no el Smartphone que él consideraba que era un gadget para una pequeña elite.

Una buena manera de identificar si hay complacencia en una organización es observando lo que hacen sus integrantes, en lugar de aceptar lo que dicen que hay que hacer o que supuestamente están haciendo. Por ejemplo, si hablan de lo importante que es la innovación, y cuán buenos son en ello, verificar si realmente están innovando, o simplemente hablando. En la mayoría de los casos, una empresa complaciente presta más atención a lo que pasa en su interior en lugar de observar lo que pasa afuera. Es muy frecuente escuchar “nosotros sabemos lo que hay que hacer, y lo hacemos bien”.

Más grave aún es cuando la organización adolece de un falso sentido de urgencia, es decir, creer que tiene un gran sentido de urgencia porque todo el mundo está muy ocupado en reuniones, presentaciones, comités, etc. Si esa actividad frenética no se traduce en acciones claves para el éxito de la empresa, estamos frente a una organización muy ocupada, pero poco preocupada por los temas de fondo.

Ese falso sentido de urgencia es peor que la complacencia, porque esta última es más evidente, y cuando la hay, siempre aparecen voces de alerta; mientras que cuando hay un falso sentido de urgencia, la organización termina convencida que está actuando en forma diligente, y que se está ocupando de los problemas, cuando en realidad está dedicando esfuerzo a temas que no son relevantes sino secundarios, en muchos casos cumpliendo normas y procesos burocráticos que agregan poco valor. Mientras la complacencia abraza el status quo, la falsa urgencia se llena de actividades. Mientras la complacencia toma la forma de adormecimiento, la falsa urgencia se llena de energía. Pero esa actividad y esa energía de la falsa urgencia no se traduce en resultados concretos, sino en mayor estrés, enojo y frustración, precisamente por esa gran actividad laboral que no conduce a resultados concretos en aquellas cosas que son relevantes para la organización.

Algunas preguntas que permiten detectar la complacencia o la falsa urgencia en las organizaciones: ¿están delegando temas críticos a consultores o comités sin que los líderes estén realmente involucrados en esos temas críticos? ¿Es difícil coordinar reuniones para tratar iniciativas importantes porque todos están muy ocupados? ¿Las reuniones para tratar temas importantes terminan sin decisiones, salvo la de fijar la fecha para la próxima reunión? ¿Las personas gastan mucho tiempo en armar lindas presentaciones en power point para reuniones interminables? ¿Corren todos exhaustos de reunión en reunión, sin tener tiempo para focalizarse en los temas críticos o en las oportunidades? ¿La gente suele culpar a otros por cualquier problema, en lugar de asumir la responsabilidad y cambiar? ¿Los errores del pasado se no se discuten para aprender de ellos, sino para parar iniciativas? ¿La gente suele decir “tenemos que actuar ya”, pero después nadie actúa, ni siquiera aquellos que lo dijeron?

El verdadero sentido de urgencia se traduce en acciones ahora, y no en tenemos que hacer algo. Ahora significa que cada día tenemos un progreso real. Importancia crítica se refiere a los desafíos que son centrales al éxito, a la sobrevivencia, a ganar en lugar de perder, y no a un montón de tareas, que nos dejan contentos porque generan ocupación, pero que no tienen importancia fundamental para el negocio. El sentido de urgencia no es una actitud que tengo que tener cuando nos juntemos hoy con el equipo, sino que el equipo tiene que lograr algo importante o central hoy. Cuando hay complacencia o falso sentido de urgencia, la gente sólo mira al interior de la organización y no precisamente para ver aquellas señales que son esenciales para su futuro. El sentido de urgencia implica que los líderes de una organización están alertas y proactivos a las señales importantes y/o críticas que emanan tanto del interior de la organización como del ecosistema que la circunda.

Algunos creen que una actitud constante de sentido de urgencia termina con estrés y agotamiento para la organización. En general ese no es el caso, porque si bien algo de estrés puede generar, suele provocar más bien alivio, precisamente por dedicarse a los temas que son relevantes y por ende gratificantes, en lugar de dedicarle tiempo a tareas que agregan poco valor, pero llenan las agendas.

El verdadero sentido de urgencia es algo raro, mucho más raro de lo que la gente piensa. Lo cual es un problema, porque es algo invaluable. Por el contrario, la complacencia, y especialmente el falso sentido de urgencia, son habituales y corrosivos, porque generan un sentido de bienestar y tranquilidad altamente peligroso para una organización.

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